文/詹天賜

目標的省思

目標的設定，是理性計劃的一個關鍵點，我們固然可以經由各種理性的預測來設定或調整各目標值，但實際上， 目標的設定實際上並不如此單純。正如杜拉克的看法，企業的目標應由企業的使命推導出來，而企業的使命，是一個企業理論的核心問題。他指出：一個有效的企業理論包含了三個部份：(1) 有關企業環境的假設；(2) 有關企業特定使命的假設；(3) 有關完成企業使命所需核心能力的假設；企業對這些假設必須持續不斷的測試、檢討及改進。事實上，一個組織的使命涉及組織存在的價值及其定位問題，這與經營管理者的價值觀及其經營理念有關，故要設定組織的目標時，實際上要考慮的因素很多。

從較宏觀的觀點來看目標設定時，至少應考量下列四個部份: (1) 有關環境的知識與經驗； (2) 有關組織使命與定位的界定問題，包含了管理者的價值觀及其經營理念； (3) 有關組織現況的知識經驗，這包含核心能力的形成與提升；(4) 有關完成目標的策略與方法。

對組織而言，環境的範圍極大，實務上常把它分為大環境及小環境；大環境包含自然環境、國際環境、經濟環境、政治社會環境、技術環境等，小環境則包含產業環境、競爭環境等，故組織要先考量的是有關的環境，亦即對組織的生存發展會產生較顯著影響的環境。有學者對組織環境的界定提出二個問題： 一個是組織是否能影響或改變它 ? 它與組織的目標是否有關 ? 如果第一個問題的答案為否，而第二個答案為是，則它對組織而言，就是應予考慮的環境。

環境的變化，對產業、對組織的影響常是巨大的。再以人口結構變動為例，日本現在已發生較嚴重的少子化、老齡化的現象，2007年日本人口已為負成長。台灣社會也有少子化、老齡化的趨勢，只是人口尚未負成長，這對許多產業產生了深遠的影響。例如教育產業，對一些招生不足的大專院校而言，衝擊極大。但另一方面，也帶來養生村的發展商機。由此可知，環境提供組織發展的機會，也帶來發展上的限制，這是組織在設定其目標時，必須要加以考量的。

界定一個組織的使命與定位，是一個領導者的關鍵責任。對慈善團體或宗教團體而言，領導者的角色尤其重要，由於組織成員或捐款者對領導者道德及能力上的充分信賴，使得領導人得以其前瞻眼光及魄力去開創新局。以慈濟為例，由早期的濟貧志業到醫療、教育、文化等志業，都有賴領導人的遠見與決心，一步一腳印走過來的。

對一般企業而言，界定企業的使命與定位，是經營團隊的一個主要職責。由於這是一個企業生存發展的基本問題，故對於一個企業而言，在它的長期發展過程中，會逐步形成其特有的價值觀及經營理念，以及在特定時空下的使命及定位。這些有關價值觀、經營理念、及使命的陳述，在各大企業的網頁中， 一般都會呈現出來。例如台塑企業自述其經營理念，在於勤勞樸實、止於至善等，並強調管理合理化的重要性；它主張管理合理化是因，利潤是果。又例如台積電，強調其經營理念在於堅持誠信正直、專注本業、放眼世界市場等。由此可見，不同企業目標的設定，與其經營理念及企業使命具有密切的關聯。

杜拉克強調企業要有完成使命所需的核心能力，但實際上，企業的核心能力不是無中生有的，它是企業在長期發展過程中逐步累積其知識經驗所形成的，它也需要不斷的提升甚或轉變，以因應環境的變化。這種內在於企業的能力，可說是企業現況中首要考量的重要因素。

實際上，組織任何目標的設定，都隱含有達成目標的策略與方法。究竟應先有目標，再考量達成目標的策略，還是先思考策略，再考量目標的設定，是一個具有爭論性的問題。事實上，這二件事情可說是互為因果的，組織在設定目標之時，應已考量過策略與方法的問題，否則目標的達成將成為空談。

此外，一般在設定企業目標時，利潤常成為一個常被提及的目標。正如杜拉克指出的，利潤是正確的決策和執行的結果，它對企業是必要的，但它不是一個目標。故一個真正值得去追求的目標，是值得深入思考與探究的。例如我們聽到一個企業負責人說：明年的業務目標要增加3%，這時我們要問的是：這增加的3% 要如何去達成？人員增加 3%？或每人工作量增加 3%？一個類似的例子是一個棒球隊設定其目標是：要將全隊的打擊率提高3%，這個目標要如何達成呢？是否每人每天的打擊訓練要加重3%？實際上，一個可行的作法是再仔細分析每個打擊手的打擊習慣，加強訓練每位打擊手較不擅長的球路，使每位打擊手的打擊率可以提升一些。如果這是個正確的決策，這對提高全隊打擊率應有助益。在這個例子中，真正的目標顯然不在於打擊率的提升，而在於探討及加強打擊訓練方面，故全隊打擊率的提升是果不是因，它只是執行的結果。

對目標而言，甚至有學者質疑，管理者是否能確實界定企業的目標？以一般人而言，人們常不確知自己真正的目標是什麼？人們也常不確知自己真正的需求在那裡？例如電腦化系統的目標由誰來決定？由較內行的技術人員來決定？還是由外行的管理人員決定？或由技術人員提出後，由管理人員來決定？甚或由所謂的指導委員會由管理人員及資管人員共同開會來決定 ？這都是一些實際上常遭遇到的問題，目標的決定需要許多的知識經驗，管理者是否具有各方面起碼的知識經驗來作出必要的研判，都是一個具有挑戰性的問題。

綜言之，目標的設定是一個十分複雜的工作，看似簡單，實則困難。名目的目標與真實目標之間常存在著差距，需要領導人、經營團隊、及計劃人員等不斷的探究與檢討，才能作出較正確的設定。