文/詹天賜

多元的策略

組織在進行較長期的計劃活動時, 目標的設定, 與如何能達成這個長期目標的策略與方法, 具有互為因果的關係。組織可能採取的策略, 在理論上與實務上均有廣泛的談論, 可以說是非常多元化的, 因此, 如何充實這些有關策略的知識經驗, 對計劃而言, 也是一個重要的課題。

領先策略, 指的是一個組織在某一個特定產業或領域中, 採取領先的策略, 使公司的某些產品或服務長期居於主導地位。微處理器廠商英特爾 (Intel) 採取的即是此策略, 它從80年代開始在一系列主流個人電腦處理器上便居於領先地位, 它的新處理器推出市場後, 很快便成為標準產品, 如8086, 80286, 80386, 奔騰 (Pentium) 等, 在多核心微處理器方面目前亦處於領先地位。它的核心能力, 即在於創新產品, 不斷推出引領業界的產品, 並能在市場上長期居於主導地位。又例如台積電, 在晶圓代工領域, 亦長期居於領先地位, 它的製程研發及所能提供給設計客戶的服務能力在同業中總能居於龍頭地位, 故能成為一個具有長期競爭力的企業。

後來居上策略, 指的是企業在產品或服務上, 以後來居上的方式取得市場的優勢, 軟體巨擘微軟 (Microsoft) 公司即常採取此策略。文書處理軟體 MS Word 取代 WordPerfect 的市場盟主地位, 網頁瀏覽器IE 取代 Nascape, 試算表軟體 Excel 取代 Lotus 1-2-3, 都是微軟贏得市場的代表作。雖然有人批評微軟創新不足, 但取而代之的能力, 確是微軟的一個核心能力。

至於組織應採取創新策略為主或改善策略為主, 則是見仁見智的看法。有人比較歐美企業與日本企業策略的差異, 主要在於歐美企業長於創新, 而日本企業則以改善策略為主。例如汽車產業, 日本豐田汽車成功之處即在於不斷的改進, 使缺點愈來愈少, 品質愈來愈好。許多豐田汽車的車主, 對車子的感覺是好開、省油、毛病少, 並沒有指出它有何特殊之處, 這代表著改善策略仍然可在市場取得優勢地位。但日本企業在需不斷創新的資訊產業上, 不論是硬體或軟體方面均較為弱勢, 也是個事實。

策略學家波特 (Porter) 提出了較具一般性的三種策略:成本優勢、差異化、集中化等策略。若以波特的觀點來看台灣的產業, 在成本優勢方面, 台灣的企業是十分顯著的, 不論是台塑集團的塑膠產業、包含大量中小企業的資訊產業、乃至半導體、光電產業, 台灣的成本優勢都是難以取代的。鴻海集團的所謂全方位成本優勢、全球佈局, 也是成本優勢的一個典範。但是台灣企業在產品或服務差異化方面則較不具備優勢, 尤其是品牌方面, 多數企業在這方面的策略及核心能力存有顯著不足之處。而集中化方面, 台灣產業在二兆產業的半導體及光電產業方面投入了太多的人力、資金等資源, 集中化的結果, 使得台灣的產業發展與這二大產業具有極其密切的關聯。

至於組織應採取集中策略或分散策略, 也是個見仁見智的看法。一般而言, 中小企業資源有限, 採集中策略較能將核心能力用在核心產品及服務上, 而大企業則可採集中或分散策略, 建立多個核心能力, 以分散風險。例如台積電著重本業, 採取的是集中策略; 而台塑企業則採多元發展, 除塑膠本業外, 亦發展石化、電子、醫療、電力、鋼鐵等產業。

最近談論較多的策略為藍海策略, 它是相對於紅海策略而言。所謂的紅海策略是指企業間競爭極為激烈, 利潤極薄, 毛利極低, 殺價殺到見血, 甚至在成本以下, 也就是接近一個完全競爭的市場。而藍海策略則因採取創新等手段, 使產品或服務在某段時間內具有某種程度的獨占優勢, 並獲得市場的認同, 附加價值高, 能獲取較高的利潤。蘋果電腦常能在劣勢中反敗為勝, 即因能適時推出令人驚奇的新產品, 並贏得市場認同, 這種能採取藍海策略的能力, 可說是它的核心能力。

轉型策略也是一個常見的策略, 企業被迫轉型或主動轉型, 也是為了求長期生存發展的需要。華碩是一個轉型成功的範例, 它長期以來雖然在主機板設計製造方面居於領先地位, 但是由於主機板競爭日趨激烈, 毛利不斷下降, 因此華碩採取轉型的策略, 在筆記型電腦及電腦週邊設備方面投入大量資源, 開闢新戰場, 結果成功的在筆記型電腦方面占有一席之地; 其後它又開發出小型低價筆記型電腦, 使得它的產品較前更多元化, 但這些產品都具有相關的技術, 這也是它的核心能力。

台灣許多資訊、電子方面的中小企業, 採取所謂的老二策略, 指的是承認全球領先的多國企業為老大, 自己只做老二, 與老大合作, 但不威脅到老大的地位。一旦打破威脅到老大地位, 可能會產生較嚴重的後果。威盛早期是一個設計晶片組的設計公司, 由於某種機會, 一度威脅到晶片組老大英特爾的領先地位, 演出了小蝦米鬥大鯨魚的戲碼, 然而在下一代的處理機推出後, 威盛即受到晶片組授權上的困擾, 導致新一代晶片組占有率的大幅下滑, 再加上新競爭者的加入, 使得威盛在晶片組市場節節敗退, 目前正以轉型策略因應。

具有全球競爭力的多國企業, 通常都具有所謂的先進優勢, 在人才、設備、技術、市場等方面具有領先的優勢, 搶占制高點, 防堵後來者威脅到它們的領先優勢。但後來者也具有所謂的後進優勢, 從組裝、仿製、到自行研發製造, 可省去許多嘗試與錯誤過程, 在不斷學習中消化吸收各種設計、製造、與服務技術, 進而逐步建立起優勢, 最終逐步挑戰多國企業的地位。台灣的資訊、電子產業, 以後進優勢, 已能逐步提高其附加價值, 使更多企業逐步邁向先進優勢。

在分析策略方面, 較常被提及的是 SWOT分析方法, SW指的是企業的優勢-劣勢 (Strengthness-Weakness), 而OT則指的是環境的機會-威脅 (Opportunity -Threat), 由此形成四個部份, 企業可以去思考這四部份應考量的因素, 以制定其對策。例如, 對 (企業優勢,環境機會) 這個部份, 企業可以去找尋有那些是可以利用企業的優勢及環境提供的機會, 去創造先機, 以取得市場商機。

至於所謂的避凶 (avoid non-surviving) 策略, 則為生物演進觀點下的策略。這種方法的著眼點在於一個組織在長期發展中, 無法對環境作出準確的預測, 因此惟有在因應環境的過程中, 不斷演化出一些特有的能力, 以避免種種生存的威脅, 並將這些能力保存下來, 以因應類似的威脅。這種策略在於認知及評估環境對組織的生存威脅程度, 對於愈大的威脅, 則需優先投入資源來因應與排除, 因而發展出特有的生存能力。這種觀點不同於傳統的計劃, 看似一種背動的、消極的因應策略, 但亦言之成理, 有其參考之處。

此外, 在學界及實務界, 還有許多有關策略的說法, 例如所謂的腳本分析法 (Scenario analysis), 這種方法係先提出未來各種可能出現的場景, 以提前找出因應之道。綜言之, 如何不斷充實、學習這些多元策略的道理與方法, 對計劃程序中的目標設定, 各種可能方案的形成, 都具有密切的關係。