文/詹天賜

五、組織

組織在完成其長期計劃後，在執行上就要考慮到是否要重新建立或調整組織結構的問題。例如當一個組織在政策上作了重大決定, 要建立醫療體系後，首先就要成立類似籌備處的組織，來統籌推動醫院的建設事宜。由購地、建醫院、引進設備、醫療人才等，每一階段都需要不同的專業人才，如何將這些人力組織起來，便成了落實計劃的一個關鍵任務。

人力的組織，最常見的形式結構為階層式結構，這個結構基本上是依功能領域，也就是專業分工，將人力劃分為各個部門。一般企業常見的功能領域有生產、行銷、財務、人力資源、資訊、研發、法務、公關等部門或單位，各部門皆具有其專業人才，以其領域的知識經驗，從事其專業工作。對一般大學而言，在結構上通常分成行政、教學、研究等單位, 行政包含教務、學務、總務、人事、會計等處室，各處室之下再分組; 教學則有各學院，其下再分成各系所；而研究單位則包含各校、院、系所等各層級的研究中心等。

對於產品較多元化的大集團企業而言，在部門之上，常依產品或服務的性質將集團企業分成事業群。以金控公司為例，事業群可分成銀行、証券、保險等部份；而台塑集團則分為塑化、醫療與教育、電子等事業群。至於慈濟志業，則分為濟貧、醫療、教育、文化等志業體。為了有效管理各事業群或志業體的運作，通常會成立一個類似總管理中心的單位, 來指揮、協調事業群或志業體的整體運作。

而對於全球性的多國企業，在部門之上，總部之下，常再依不同地區設立各分部，例如：歐美企業常設有亞太地區或大中華地區分部，而有的台灣企業也分設有類似北美、歐洲、中東等分部。這種分法，與各國外交部門下分設不同地區的單位有異曲同工之妙。因為不同的地區，可能有極為不同的政治、文化、經濟、社會等特色，需要吸收許多熟悉該地區人文社會的人才參與組織，才能作有效的運作，實際上，多國企業也常選擇該地區的人才作為該分部的負責人。

在組織結構上，除了階層式結構外，也有各種的委員會。基本上，委員會的成員來自各部門，它可協調各相關部門的業務，亦可集思廣議，多聽取或交換各部門或專家顧問的看法。一般而言，委員會的決策採多數決，因此委員會為集體決策，故委員的產生方式，就成為委員會是否能有效運作的一個關鍵。而在實際運用上，它也常成為組織抗拒外來壓力的一個有效結構。

此外，矩陣式組織也是常見的形式。在這種組織中，一位員工在不同的時間有不同的主管，它常用於專案或臨時任務編組之用。例如警方在出現重大刑案時，常會成立專案小組來因應，成員則由各單位選派精英組成，專案任務完成後再回到原單位。研究單位亦常採取此形式，當研發某種產品需要多種不同專長的研發人員時，即由各單位抽調人力組成研發小組來完成其任務。

對員工規模相近的階層式組織而言，層級較多者為縱深式結構，而層級較少者則為扁平式結構，其中的分別依於管轄幅度而定。管轄幅度指的是每位管理者所管轄的員工數，幅度較低時，每位主管對員工的掌控程度較高，但因整體指揮鏈較長，對市場反應速度較慢。而管轄幅度較高時，主管對員工的掌控程度較高層級低，但因指揮鏈較短，對市場反應速度較快。至於最適的管轄幅度，則無一致的看法，一般認為應在 5-10 人之間，視實際情況而定。理論上， 由於人的資訊處理能力有限，維持適當的管轄幅度，每個層級的主管較能有效掌握資訊，進而有效的作出決策，故能增進組織的穩定度。

在階層組織中，各管理職位所具有的權力為職權，它是組織中在法理上的指揮權力。至於職權的由來，則有各種不同的見解，有的學者主張權力來自頂層，是一種由上而下的方式；也有學者主張職權接受論，採由下而上的方式。也有主張情勢論，認為在特定情勢下會產生職權，尤其是危急情勢時，不分層級高低，都有臨時產生的職權作出緊急的處置權力。而知識職權論，則主張因知識擁有的職權，一個顯著的例子是醫師的醫療決策權。

在職權中有所謂的分權與授權，其中分權指的是高階管理將實際決策權交給較低的管理階層，使低階的管理者具有實際的決策權，同時負起職權內的成敗責任，因此分權是一種將權力下放的方式，也是一種較為分散式的管理。授權則指管理者將其職權授予其部屬，通常授予的對象為副主管或其下級主管，授權時，負起成敗責任者仍為原管理者。

職權也可常分成直線職權與幕僚職權，直線職權是組織中的層層指揮鏈，由各階層主管所組成，各主管負實際責任。而幕僚職權為建議權，具諮詢功能，對問題較能作較深入的探討。由於主管具備多種角色，通常十分忙碌，較沒時間作較深入的思考，因此常依賴幕僚提供意見，以作決策的參考。

除了正式組織以外，也有所謂的非正式組織及虛擬組織的說法。非正式組織指的是在組織內未具有正式結構的一些“看不見”的團體，這些團體為成員對某種理想、利益、政治、宗教、道德、情誼等的認同所形成的，這種團體中的個人權力來自他對成員的影響力；在實際運作上，它的力量不可忽視，有時實質影響力會在正式組織之上。虛擬組織的形式有很多種，一種常見的類型為將外在組織暫時認定它是組織的一部份，例如組織透過外包、結盟等方式，組織可將部份工作交由外在組織來完成，透過契約或協定，能保有對外在組織成員某種程度的權力或影響力。此外，在資訊及網路時代，一些平常不在公司上班的員工，他們在家透過網路能共享組織資源，完成組織指定的工作，亦可視為一種虛擬的組織形式。

在理論上，組織的古典學派以韋伯為代表，他以理性方法建立官僚組織理論；而組織的權變學派，則主張並不存在一個最好的組織結構，組織的最適合結構依於情勢而定。例如，有學者 (Mintzberg) 由力量的觀點，將力量分成方向、效率、精通、集中、創新等五種，並將組織結構分成企業、機器、專業、分散、專案等形式，不同的主導力量與應採取的形式結構有密切的關係，並加入合作與競爭等二種力量，來說明組織在不同情境下應採取不同的組織形式結構。

另外，也有系統學者 (Ackoff) 提出三階段企業系統的演進，他認為工業革命後，企業系統的演進，係由機器系統演進到有機系統，再演進到社會系統，不同的階段主要由企業目標及元件目標來區分。早期工業化時代的企業為機器系統，企業老闆擁有無上權威，員工被視為可替換的零件，工廠需要的是大量較低技能的員工，機器系統本身沒有目標，企業老闆才有目標。工業化經過一段時間的演化，企業與環境互動的結果，出現了教育逐漸普及、技能需求提高、有關保障工作的法令逐步建立、安全意識的提高及工會的成立與運作的現象，加上公司所有權與經營權的分離，使得企業成為一個有機體系統，企業有其目標，各部門的運作主要在完成企業的目標。而目前的社會已演進到多元化的社會與知識工作者的社會，因而形成所謂的社會系統。員工自主性提高，企業競爭對管理、技術人員的高度依賴，使人力資源成為企業最重要的資源，而員工價值觀的改變，使得他們對社會的期望更高，造成了組織有其目標，而組織的許多重要員工也有其目標的現象。因此今日許多企業會為員工創造出更多的發展條件，使企業的目標與員工的目標更加一致。

綜言之，企業的策略計劃會影響到組織的重建或調整，組織在運作上，基本上為階層式結構，但也有許多不同形式的多元結構，若能進一步充實有關組織的知識經驗，當能使管理者在應採取何種結構以因應環境的變化時，有進一步的助益。