文/詹天賜

十二、管理文選

在管理領域中，有不少的學者或實務界人士提出了具有啟發性的觀點，若能多閱讀這些文章，對於增進管理的知識，也有不少的幫助。就像在管理的課程中， 如“論文研討”或“管理名著選讀”之類的課程，即提供了共同研讀及討論管理文選的平台，對參與課程的師生在思考方面常有一些啟發與助益。本單元選取了一些杜拉克、西蒙等學者的一些獨到的觀點，作為最後的補充內容。

杜拉克為管理界卓越的思想家，他精闢的分析了組織所處的社會環境。他指出，過去數十年來最大的變化，在於社會與技術的不斷創新，而社會的變遷，使得今日的企業無法維持穩定性，因此企業必須要創新，也必須不斷的調整它的組織結構。同時，企業要有系統的捨棄它過去所建立一切的準備，必要時要能捨棄過去所習慣的、熟悉的、覺得舒適的一切，要能捨棄過去的產品、服務、程序，也要能捨棄過去建立的技能、社會關係、乃至於企業本身，才能因應這個快速變遷的社會與技術環境。

杜拉克認為，現代的社會已轉型成為知識社會，知識已成為個人及整個經濟體最重要的資源，傳統的經濟因素 (土地、勞力、資本) 雖未消失，但已成為次要資源，今日企業要將知識融入工作，使知識具有生產力。今日企業的功能在於如何有效的將知識融入工作，包含產品、程序及工作的設計等。而知識本身就是變遷快速的，一般說來，任何人每4-5年就必須獲得新知識，否則原有知識將很快就成為明日黃花，無法滿足新的環境需求。換言之，一個企業的計劃重點不在於延續目前成功的產品、政策、及實踐，而在於全心全力投入創新，發展知識的下一個應用產品或服務。他指出，一個企業永遠要與競爭者爭取今日企業最重要的資源：具有知識、能勝任工作的員工，企業與這些知識工作者的關係就非常重要，由於這些員工獨立性高、流動性強，企業應提供特殊的機會讓這些員工發揮他們的知識。

杜拉克提出了每一組織都應該建立其企業理論，以用來解釋組織為何成功及其面對的挑戰。一個企業理論包含三部份：(1) 有關組織環境的假設，包含了所處社會及其結構，市場，顧客，及技術環境等；(2) 有關組織特定使命的假設，這是組織與眾不同之處，也是它存在的價值；(3) 有關完成組織使命所需的核心能力，清晰的界定自己優越之處，以確保領先地位。這個理論在建立之後，必須持續的測試、檢討、與改進，因為每個組織的企業理論都會老化而失去其功效，故應定期檢討理論的適用性，檢討每一部份的假設是否仍然合用，不斷重新思考是否應更新這些假設，從而重新發展出新的卓越能力。這些工作，靠的不是天才，而是用心與辛勤，這也是作為高階經營管理者所應付出的。

明茲伯格 (Mintzberg) 在管理工作及角色的分析、及組織設計方面，皆能提出具有啟發性的觀點。他在分析管理工作時，大膽的批判了傳統管理的說法，並指出這些是管理的傳言 (forelore) 與迷思 (myth)；他認為管理者是一個能深沈思考的、有系統的規劃者，從事的是規劃、組織、協調、控制等管理的活動，是一種迷思；高階管理者需要彙總資訊，這些資訊最好是由組織的管理資訊系統所提供，也是一種迷思；而管理是一種科學、一種專業，也同樣是迷思。

他指出有關管理的事實是：(1) 管理者面對的工作性質是多變的、簡短的、不連續的工作；(2) 需要決定的事情太多，不容易授權，故管理者的工作量大，工作時間長；(3) 管理者的工作包含了許多常規的活動，包含參加各種儀式、協商及處理一些柔性資訊（耳聞、謠傳、臆測等）；(4) 管理者偏愛言辭性資訊，含電話及會議等，常依賴口頭溝通來處理問題；(5) 管理是一種藝術，管理者常依賴判斷與直覺。

在管理者角色分析方面，明茲伯格提出了三角色的說法，包含人際關係、資訊及決策角色，每一管理者角色再細分後成為十個角色。人際關係角色可細分為 (1) 象徵者：象徵性、代表性角色，出席各種儀式；(2) 領導者：提拔部屬、使員工接受各種歷練，激勵員工、鼓勵員工等；(3) 聯絡者：與外界保持接觸、連繫等。資訊角色可細分為 (4) 監視者：不斷掃描環境、獲取資訊，與部屬接觸，取得資訊，含柔性資訊；(5) 資訊傳播者：提供各種管道所獲取的資訊；(6) 發言人：對外發佈消息。決策角色可細分為 (7) 企業家：高瞻遠矚，風險承擔；(8) 狀況處理者：處理較棘手問題； (9) 資源分派者：管理者的時間也是重要資源；(10) 談判者：與各種對手談判。

西蒙為決策學派的代表學者，他提出了一般決策程序的四個階段：理解階段、設計階段、抉擇階段及評估階段。理解階段在於界定決策的問題，其中需要許多來自外部環境的資訊，資料來源包含各種經濟、商業、科技、外貿、金融等雜誌，也包含政府機關各種刊物及統計期刊，與各學術、研究機構的研究報告等，如何由這些外部資料中過濾出界定問題所需的資訊，是策略計劃的一個關鍵；設計階段主要在於提出各種可行方案，抉擇階段在於選出一個最好的方案，而評估階段則在評估方案在付諸實施後的績效。

他將決策問題分成結構化及未結構化問題二者，這種分類方式廣為管理學者所引用。結構化決策為具有明確結構的決策，意指決策所需的變數及其相互關係皆能清楚界定的問題，通常為可重複、具常規性的決策，對於此類問題，組織通常會發展出一套明確的標準作業程序，並使用一些可靠的方法與工具，如量化方法或資訊技術等來解決問題。未結構化的決策則為新穎的或尚未形成結構的問題，通常為一次性或臨時性的問題，也包含許多複雜的管理問題，決策者對於此類問題，常使用非理性方法，如依賴直覺、判斷、經驗等來解決。

西蒙也分析了複雜系統普遍形成階層結構的原因。他指出絕大多數複雜系統皆透過演進而來，各層級的元件為經過演進後形成了穩定的元件，由這些穩定元件組成穩定的系統，在演進過程中，在複雜度相近的系統中，層級式結構的系統較容易存活下來。在資訊傳遞方面，各元件內部所需處理細節的資訊量較大，而元件傳遞給高層次的資訊量則較少，通常會經過過濾、摘要等程序。因此組織若為層級結構時，平均每人所需的溝通量會接近一個人所能有效處理資訊的數量；不管組織規模多大，每位管理者密切的與少數的部屬、上司、同僚保持互動，所需溝通的資訊量大致是不變的，不致於過量或不足。

學者katz 所提有效管理者應具備的三種技能說，亦得到許多管理學者的認同。他認為管理者應同時具備技術、人性及概念三者技能，這三者技能與管理者的層級具有密切的關係。技術技能為基層管理最主要的技能，基層員工依專業技能進行有效率的工作，技能包含有效率的使用各種可靠的方法、工具、程序或技術等。人性技能為中層管理最主要的技能，包含領導其所屬團隊有效的完成工作；了解他人的信念、態度，進行有效的溝通；及敏銳的察覺成員的感受，對員工可能反應作出判斷等。概念技能為高階管理最主要的技能，為對企業整體的看法與想法，綜觀全局的能力，包含了解各功能部門的相互依賴、互動關係；理解任何部門的變動對其它部門的影響；了解企業所處的情境，含企業與產業、政治、社會、經濟力量的關連等；及思考企業未來的發展方向 (願景)等。

學者 Lewin 所提三階段變遷的觀點，也是許多管理學者認同並加以引用論述的見解。他認為要改變現況以產生變化，存在著解凍、移動、再凍等三個階段。解凍是打破已有的慣性，例如危機的產生常是打破慣性的轉機；在這個階段，成功的領導常扮演關鍵的角色；而在實際施行上，訂立落日條款以減少抗拒，是常見的做法。移動是指往期望的狀態移動，這個階段，常有學習的過程，包含引進新思維、新制度、新方法及嘗試與試驗過程等。再凍則指建立完成各種運作機制後，組織依此機制作業，又再度形成新的慣性。

學者 Anthony 提出的分析計畫、控制系統的架構，也廣為流傳，這個架構曾在資訊系統領域中被廣為引用。他將主要的管理活動分為策略規劃、管理控制、及作業控制三種，並由此論述這些活動與組織目標與資源運用的關係。策略規劃旨在界定 (或變更) 組織的目標，決定為了目標的達成所應取得的 (未來) 資源，及制定這些資源取得、使用、及配置的相關政策。管理控制在於確保組織資源作最有效的取得與使用，以完成企業的目標，這些活動含人際互動及確保使用資源的有效性及效率等。而作業控制則在確保特定工作及任務能有效的完成 (含效果及效率)。就管理層級而言，高階管理主要從事策略規劃，基層管理主要從事作業控制，而居中的中階管理則著重在管理控制活動。

多看、多想、多討論是增進管理知識經驗與能力的有效方法，在學界，論文研討或學術研討會等，有許多公開的場合，提供了很好的討論平台，常能聽到不同的、具有啟發性的見解。而在組織的各種會議或對談場合中，也有許多的討論平台，若能善加利用，常能激盪出新的想法以形成可行方案。故終身學習對個人而言，是十分重要的；團隊學習文化的形成，對組織而言，也是十分重要的。