專題演講
換個思惟看問題
地點：千佛山佛弟子協會
時間：110年7月22日
演講者：詹天賜教授

 

各位大德大家好！我們今天討論的題目是「換個思惟看問題」。

 

老禪師常常提到：我們有煩惱就要面對問題，分析、探究、認識問題，進而才有察覺、返照的機會。問題在於，這些都是非常原則性的提示，實際上我們碰到問題時，有時很難去突破、化解。例如我們探討世間的問題，常常碰到困難，這包含了家庭的問題、職場的問題、社會的問題等等。當我們碰到問題、碰到瓶頸時，怎麼去突破它？常用的方法，如請教善知識，請善知識給我們意見、開導，或者向人多請益，而換個思惟也是個方法。

 

▲電梯搭乘的問題

看問題，背後總有個思惟，但是人有著固定思惟的傾向，因此容易形成瓶頸。管理心理學就提到──每個人都有肯定自我的傾向，當別人有不同意見時，就有否定他人的傾向，這樣就容易產生瓶頸。譬如：工程師的思惟就比較技術導向，都傾向於透過技術的觀點來定義問題、解決問題。舉個例子來說明，有個大樓的住戶，大家搭乘電梯，在尖峰時間造成的問題。當時的設計認為這個電梯應該可以滿足住戶的需求，實際上大家住了以後，才發現在上下班的時候，常常很多住戶圍在電梯旁等電梯，時間久了，大家覺得這是一個困擾，就希望能夠解決這樣的問題。

 

結果產生了很多方案，第一個方案是有關電梯控制的問題，電梯每樓都停，這樣電梯的速度就比較慢，大家就要等，就會擠在一樓電梯門口。所以在解決問題上，可以透過工程控制的問題來解決，譬如：我們不要讓電梯每一樓都停，兩樓停一下或是三樓停一下，這樣都是解決問題的方法。這個方案提出來以後，當然電梯的速度可望會快一點，可是住戶還是有上下樓的問題，這並不是一個很令人滿意的方案。

 

另外一個方案就是：電梯不夠用，我們就再設計一個新的電梯，可是房子的結構都已經固定了，你要再裝一個電梯也沒有地方可以安裝了。這時工程師提出了一個非常不錯的方案，就是把這個電梯設計在房子的外面，然後弄一個幃幕，大家搭電梯時還可以看到景觀。這個工程設計方案，看來比第一個方案更能解決問題，可是成本比較高，所需的時間比較長。最後真正解決問題的，是第三個方案──就是在電梯旁擺一部電視機，結果整個問題就解決了，為什麼？因為有人提出，大家等電梯時心煩躁，才會造成問題，所以他的觀點認為這個不是工程的問題，而是我們怎麼去解決心裡煩躁的問題。最後的方案就是：放一部電視機在旁邊，結果呢？住戶在等電梯的時候，因為電視在旁邊，大家有共同的話題，能愉快在那邊聊天、交換意見，這樣就解決了問題。

 

從這一個例子，我們可以知道：看問題的角度不同，思惟不同，解決的方法就不一樣！也就是說我們在看問題的時候，要重新界定問題再來解決問題，如果一個問題界定清楚了，解決問題就會比較順理成章。如果界定成工程問題，那麼想法就會往這個工程設計方面走，如果你界定它是一個人的行為的問題，那你解決的方式就是怎樣去解除這一個行為煩躁的問題，結果擺個電視這麼簡單的方法，就能解決問題。所以，有時候我們看問題，碰到問題，產生一些瓶頸，怎麼辦？有時換個思維是一個很好的、突破問題的方法。

 

問題是怎樣才能換個思惟？最常見的就是集思廣益，也就是我們的心量要放大一點，如海納百川。同樣一個問題不妨多聽聽別人的想法，或親近善知識，也可以多看、多聽、多想、多請教。在學校裡我有個讀書會，平常可以討論論文，退休後這個讀書會還維持一段期間，在這個讀書會中可以討論問題，譬如：討論每個人的論文，大家都可以暢所欲言，因為讀書會的成員都有一個理念，就是「吾愛吾師」，意思是說「吾愛吾師，吾更愛真理」。針對一個共同關心的問題，每個人從不同的角度提出不同看法，討論過程中，常會呈現出許多不同的見解，於是每人在聽取別人的意見後再去思考，加進了別人的意見，大家的想法可能就開始改變。經過這樣不斷的討論，融入更多意見後，可能會激盪出更好的想法。

 

所以普通我們做論文的時候，常常都是用這種方式去推進，讓不同背景的人互動，我們吸收這一些博士班同學的背景知識，他們也聽聽我的看法，這樣相互討論，常會激盪出一些新的看法。原來的想法會不斷在改變、增益，以後看問題就能越看越深廣。此外，參與研討會也是一個方式，研討會裡都是善意的批評，場面會比較熱鬧，討論的意見會比較多，但是集思廣益的結果，可能得到大家比較能接受的結論。當我們能夠把這些思惟做一個突破，產生一個新的觀點，對問題的解釋常能夠更加的完善。所以換個思惟看問題，常常需要集思廣益，集合不同人的意見，大家在討論的階段盡量各抒己見，然後慢慢再把這些發散的意見整理出一個結果，達到一個共識。也就是說大家從不同背景提出見解，對問題的認識是非常有用的，把它有效的整合起來，常常就可以突破問題。

 

▲并列行車造成交通不流暢的問題

第二個例子，我們談的是并列行車的問題，這個問題是一個互動產生的結果，很多事情因為元件之間的互動，它可能會產生無法預期的結果。每一個人有自己的觀點，自己看問題的方式，可是人是一個生命系統，終究都是處在群體、組織、社會裡面，每個人沒有辦法完全孤立的存在。

 

我們來看下面的例子：這是在高速公路經常造成的問題──并列行車造成交通不流暢，或是交通堵塞的問題。當然這一個問題目前已經有一些罰責，提醒大家不要并列行車，實際上，我自己在高速公路上開車，也經常碰到類似并列行車的狀況。在甲車道開車的甲，自己認為沒有錯，就好好的開車，在左線道就開快一點；那麼乙呢？認為我在中線道開車，就照我自己的速度，也沒錯！可是實際上造成的問題：甲沒錯、乙也沒錯，可是交通不順暢，并列行車的問題由此而發生！

 

當然并列行車，開在車子後面的人容易心裡煩躁，這個并列行車的問題應該怎麼去克服？當然造成并列行車的原因很多，我自己的經驗，有時的確是很難避免的，它是一個互動造成的。比如我開一百一時，在中線道的前面車子比較慢，譬如車速一百零五，我打算開始要超車了，我把方向燈打過去，想往左線道超車，結果，我加速對方也加速，然後就并列行車走了一小段。然後一看怎麼我快他也快，我慢他也慢，我把它稱為「超車效應」，就是說我想超他的車，但是他自然而然地就加快車速，這時候怎麼辦？兩個人都認為自己沒問題，一個加速，另一個也自動加速，這是一個互動產生的現象。

 

當然突破的方法有很多種，譬如：環境因素可以打破這個僵局，如果前面車道剛好有慢車，我們講的并列行車問題當然就解決了，或者後面的車子看到這種狀況一直按喇叭提醒，有點逼迫車子的味道，讓前面車子加速前進當然也是個可能。還有一個方法：就是這時候兩個人一定要有一個人警覺到并列行車的問題，然後這一個人一定要想辦法解決這個問題，譬如：你可以慢下來或者是加速，即使有一點超速，這時候你可以瞬間超速，盡快把他超過去。我自己的經驗是這樣，你瞬間加速的話，很快超過去，再開回中線車道微稍為走一下，他又會回復到原來的速度。

 

所以這一種狀況有時是互動造成的，你不超他的車時，他就是照一百零五的速度一直走，等你一超以後，他不自覺的加速，跟你的速度又差不多，就造成并列行車的問題，這時候你要解決并列行車的問題，就要打破這個僵局。要麼就是慢下來，要嘛就加速超過去，這樣才有辦法去解決，所以這一個例子說明，人不是單獨存在的，他存在群體、組織、社會，一定會有互動，互動就會造成問題，可能就會有一個僵局，有時這個僵局透過環境可以幫忙處理，譬如：前方車輛有慢車，自然就打破僵局，那麼後方車輛按個喇叭，也可以打破僵局，當然類似這并列行車的問題，可能比較難以避免，這是一個互動產生的問題，而我們開車的時候如果有這樣的經驗，事後就可以有先見之明，有了更多的經驗，我們就可以避免狀況的發生，所以說在開車之前要有心理準備，可能會有并列的狀況，這樣就可以去事先避免。　

 

這個例子，主要是要說明人因為互動，會因而產生一些問題，這些問題有時候是沒有辦法預期的，當我們意識到問題形成時，就要有所警覺，要想辦法去打破，有了類似的經驗，就可以進一步去思考如何預防或更好的因應之道。

 

▲爺孫騎驢的例子

另外一個問題是，在日常生活，或者是在學校、在職場，人難免都會受到批評，這個批評不一定都是感性，實際上都是理性的批評，我們來看看下面的例子，一個人怎麼做都會受到批評。這個例子我記得是小學時代，國文裡的一個例子：一個爺爺帶著一個孫子走在路上，他們是鄉下人，還帶了一隻小驢子，爺孫兩人很高興的進城。剛開始爺爺帶著孫子牽著驢子走在路上，就有人說：「這個驢子空著都沒有人坐，是不是一種浪費呢？」這個爺爺聽到了，覺得這個人講得有道理，就把孫子抱上驢背，讓孫子騎坐在驢子上，再繼續往前走。有人看了說：「孫子坐驢，爺爺沒坐，這樣對嗎？」這個爺爺一聽，就把孫子抱下來，自己坐上去，繼續往前走。

 

走著走著，又有人說：「怎麼爺爺坐驢，小孩這麼小卻沒得坐？」爺爺一聽覺得也有道理，於是爺爺跟孫子就一起坐在這頭驢子上，繼續往前走。路上又有人批評：「驢子這麼小！兩個人坐太虧待這個驢子了？」爺爺跟孫子聽到覺得也有道理，兩人就下來用走的了。所以我們看！一開始都不坐，接下來孫子坐，再來爺爺坐，再過來一起坐。這四種模式都會招來批評，而且這個批評都是理性的，都有道理，也就是說所碰到的狀況，問題都難以圓滿，有時我們就會碰到這樣的問題，你怎麼做都對！怎麼做也都錯！所以在人世間，有時候碰到的問題，可能非常難解決，而且怎麼做都有它衍生出來的問題！

 

我們回頭來想想這個例子，如果從結構面來看，這個是系統結構的問題，剛好爺爺與孫子及一頭小驢子，如果這個結構不能改，爺爺跟孫子可以怎麼做？譬如：我們可以從善如流的應對別人的理性的批評，不妨用比較靈活的方式應對，既然有的對，爺爺可以上去坐一下，一會兒再換孫子坐，這樣也是一個可以應對的方式。另外一個方法是改變心態：既然世間法是這樣，在人的世界裡看到的都是一個局部的真理，我們就坦然接受批評，但是這些批評我們可以都放下，都可以淡然處之。也就是說，接受批評，但是不放在心上！爺爺還是帶著孫子、小驢子走，如果你要改變這個思惟，這個思惟就是：在這個結構下，它的結局就是不圓滿，我們知道這是沒有辦法的事！那我們就坦然接受，淡然處之，能放下就放下！至少不會聽到批評以後，心裡產生一些變化，就覺得心理不太舒服。

 

當然這個也是一個系統結構跟環境互動的問題：在鄉下沒有問題，上大街就有問題！因為不同的環境，你受到的這個關心跟評論可能不一樣的。所以改變系統結構，也可以在事後知道這樣的系統結構，一定是不圓滿的嘛！因此我們也可以不帶驢子，或者換隻大驢子等等．．．．都可以改變系統結構，當然這些都是事後有的「先見之明」。

 

▲一位觀眾提出的一個問題

解決心裡煩惱的問題，是不是也可以用轉移視線的工具？我想這應該不是轉移視線，而是轉移視野，改變觀點、改變想法。也就是說每個人都有自我意識，心理傾向上的表現比較肯定自己，可是每個人的生長背景各不同，歷練也各不同，最後形成的思惟也不一樣，有時看問題的思惟會變成非常固定，技術人員很容易從技術世界來看問題，每一個領域的人都用他領域的習慣來看問題，事情常常會產生一個瓶頸。事實上我們以前做研究的時候，常常會碰到一個問題，就是問題看起來很難解，打算放棄了，可是有別的領域的人提出了不同的觀點與看法後，讓我們覺得他講的道理值得參考，於是我們的想法就會開始轉變；有時候會有這樣的一個效果，本來是「山窮水盡疑無路」的狀況，改變思惟後，可以說是「柳暗花明又一村」，就會說「唉呀！怎麼沒有想到、為什麼沒有想到？等等」。因為我們的想法都已經很固定了！自己沒想到，可是對別人來講，「旁觀者清」，可能在他的領域、在他的思考角度裡，他覺得這個問題是有解的，可以去改變的。改變以後呢，我們對這個問題的定義就是不一樣！我們知道在解決問題的時候，只要把問題定義好，解決問題就比較容易。有時候卡在問題裡，不是解決很困難，而是因為我們看問題的方式有問題，只要我們改變思惟，可能問題很快就解決了！就好像我們剛才提到的例子：電梯的問題是工程上的問題，但是等電梯可能就是一個行為的問題，我們不算是轉移視線，我們算是換個思惟，換個想法吧。

 

▲遊牧民族的悲劇

當我們看到一個社會系統的問題，會嘗試去改善這個系統，但改善系統以後呢，有時候會產生預期不到的結果。我們在學校裡曾經討論過這樣一個個案，這個個案叫做「撒哈拉沙漠遊牧民族的悲劇」。這個悲劇是怎樣產生的？遊牧民族當然就是以遊牧維生，大家看到遊牧民族生活比較困苦，有人發現一個很大的原因就是水不夠。當然遊牧民族不是生活在綠洲，有時候水不夠就要到處遷徙。在技術上，有人就想到要怎樣去幫助這些遊牧民族，改善他們的生活，就引進鑿井技術，把井打得深一點，就有更多的水可以用。

 

第二個看到的是什麼？這些遊牧民族因為醫療比較落後，新生兒死亡率比較高，他們就引進醫療團隊，讓醫療技術使新生兒的死亡率降低，這樣就可以改善他們的生活，解決他們沒有水與新生兒死亡的問題。一開始生活是改善了，可是一、二十年後回頭再看，發覺這個遊牧民族的生活反而更苦了！因為食物更少了！為什麼會有這樣的一個結果呢？主要是當時沒有考慮到草原的問題，沙漠中的草原都是固定的，大致上是一個生態系統，草原就是那麼多，那些牲畜──駱駝、羊群．．．牠們能夠得到的食物來源就是那麼多，你今天鑿了井，那些人也好、駱駝、羊群也好，都可以喝到水，看起來大家都改善了！可是草原有限，它能夠提供給這些牲畜的食物也是有限，人呢？新生兒透過醫療後死亡比較少，新生兒就比較多，慢慢的這一個遊牧民族整個人口就變得比較多了，牲畜沒有增加，即使增加，但是也變成比較瘦小，總體的食物還是沒有增加，所以人增加了，每個人分配到的食物卻變少了，所以大家的日子更苦了！

 

▲局部觀點及其省思

用善心善念要去改變一些局部結果，造成的問題有時是短時間見效，但是長時間以後呢？生活反而更苦。會有這樣的情形，就是沒有考慮到非常重要的變數，這個草原變數對沙漠生態來講是非常重要的，就是我們局部改善可能短期見效，但是長期可能會更糟糕。事後來看，有非常多的事情是我們事先沒有想到的，因為我們看的問題常常是屬於局部的，可是事實上，問題常常比想像的要更複雜。

 

舉個例子：一個小學裡，有一個比較壯的同學，也有一個比較弱小的同學，有一天這個弱小的居然出手打這個比較壯的同學，學生看到了就跑去告訴老師：「某甲打了某乙！」我們來看這樣的問題：某甲為什麼會打某乙呢？某乙是一個長得身體非常魁武的，某甲是非常瘦小的，老師一看當然覺得不合理嘛！　所以我們看到的是一個事實，這個事實只是一個局部的事實，這個事實，可以說它是一個真相，也就是說你看到的事實就是這樣，但是問題常常比我們想像的或者看到的要複雜，因為我們看到的只是局部，而不是完整的問題，當然這個老師就去了解，其實某乙長得比較高壯，他經常欺負某甲。有一天某甲被欺負得實在受不了了，他就反擊某乙，剛好就被看到了，他告訴了老師。所以有時我們在某一個時間、地點，看到的某一個事實，它是不是代表整個問題就是這麼單純？事實上問題常常比我們想像的還要複雜。

 

像這樣的問題日常生活中我們經常會碰到，譬如：夫妻間吵架，外人很難介入，俗語說「清官難斷家務事」，問題的造成，可能不只是家庭的問題，或許跟職場有關。譬如：先生在職場工作負責某一個業務，結果這個業務推動得很不順利，就被主管數落，造成壓力，而他無法去紓解這些壓力，回到家裡看什麼都不順眼，所以也容易產生類似的問題。這次煩躁的源頭，不是在家庭，而是在職場，以家庭來當一個系統的話，這是環境產生的問題，可見環境跟系統互動會產生問題。

 

再舉一個例子，譬如：夫妻的問題之外，如果加上長輩呢？也許成了婆媳問題，那麼婆媳的互動問題，有沒有辦法從夫妻的問題去做推論呢？沒有辦法的！因為有的婆媳互動產生的問題，它的性質與特性，不在原來的夫妻的問題之內，也就是說一個新事物加進來，會影響系統的特性，它的特性不是從原來的系統去推論所能得到的，有時候往往新事物加進來後，跟原來的系統經過互動，會產生比我們想像中更複雜的問題出來。

 

▲口試與書面資料

在學校也經常碰到類似的問題，譬如：要聘新老師，大家開會來討論新老師的申請案，大家光看書面資料，以評估這些新老師是不是很適合我們這個系？但是新老師是否可以跟系裡的同仁相處比較融洽，事實上是很難看出來的！此外，我們也常遇到甄試、申請的學生備審資料，也有同樣的問題。

 

有一次一位老師看到一位申請同學的資料，一看做得這麼好，他就問：「你這個資料做得非常好，你是怎麼做出來的？」同學的回答：「是透過學校的軟體做出來的！」原來很多學校會幫同學們準備類似這樣的資料。老師們再問同學：「你的經歷很多，看起來蠻不錯的──當過班長，參加英文演講又得名，等．．．非常多經歷！」看完審查資料再問他：「你們班長是怎麼選出來的？」這個同學回答道：「我們班長一個月選一次。」於是我們發覺光是看書面資料，若沒有辦法去印證的話，這些資料並不十分可靠！最早我們看審查資料，沒有透過口試，常常會被這些審查資料所迷惑，因為資料看起來準備得很好。慢慢的累積這些口試經驗後，會想這些是不是他自己準備的？跟他其他資料有沒有辦法去印證？事實上光是從這些審查資料去交互比對，找出問題，有時是十分困難的！比如預計要錄取30個人，可能就有60份或90份備審資料，每個人的資料都很厚，我們在校要做研究、要做教學，時間上本來就比較有限，我們希望能夠很快地看出哪一個同學是我們想要的，但有時候這些資料沒有辦法提供一個可靠的資訊，所以這些問題常常比想像中要來的複雜。最後的做法就是：比較相信實際上的口試，反而覺得書審比較不可靠，這也是事後的「先見之明」，口試完才知道有那麼多的書審問題。當然，這並不是說書審資料沒用，如何透過書面資料，呈現出個人的特質，是十分關鍵的，尤其是書審第一頁的資料，常具有舉足輕重的地位。

 

在學校這個例子中，選班長的方式沒考慮到，經常辦演講競賽沒考慮到，所以不能假設每一個學校的做法都一樣，為了要增加同學們的歷練，很多學校會創造出很多的資料，類似這樣的情形，我們考慮的變數增加了，系統複雜度也增加了。譬如沙漠遊牧民族的例子，我們把草原考慮進來以後，複雜度就增加了，那麼互動關係增加，複雜度也會增加。因為每一件事情其實是環環相扣的，尤其是人的世界，常常都是環環相扣的，事實上是有無量因緣的，我們只是在無量因緣裡面把東西切割開來看：這個是經濟學、這是社會學、這是心理學，然後分別去建立各門知識。事實上這些知識，都是在相關、互動的情形下被切割開來，在實際應用上就是要融合各個領域的知識，不能單方面熟悉一個領域的思惟，就固定在這個領域。當然一開始草原的問題沒有在這個個案裡面，沒有去考慮到，事後知道草原是一個很重要的變數，但要改變一個生態是不能隨便去改變的，必須要有所考慮。

 

當然這些都需要集思廣益，如果事先有人知識經驗較為豐富，可以看出來，覺得不考慮草原是不對的，當然這樣最好。我們回頭看這個問題已經發生了，怎麼去解決問題？也就是說原來一個系統結構，它的生態環境就是這樣，我們為了要去改善它就介入了，結果發覺成果不好，而當初忽略了一些重要的因素。假設系統結構不能改變，那麼我們對這些遊牧民族怎麼交待？當然我們可以恢復原來的穩定狀態，就是人口增加，食物沒有增加，那是不是我們可以把一些人口移出，讓這些人可以在比較穩定的環境下繼續過原來的日子。如果能夠改變系統結構，這一個問題就比較容易解決。這一個撒哈拉沙漠遊牧民族的悲劇，我們是有建構模式的，根據一些描述去建構一個模型，然後把草原考慮進來，然後再去模擬「怎樣可以改善系統行為？」　採取怎樣的改善方式？這一些都要有一個比較大的視野，也就是說匯集更多的人、更多的思考、更多的知識經驗，這樣才能夠來作問題的分析，改善問題。

 

▲要改變的是自己　　用自己的修養去影響別人

對於許多人生的問題，我們常常會碰到一些瓶頸，如果我們能想辦法放大視野，有的問題是可以突破的。譬如：家庭的問題有時很難克服，我們可以請教師父、請教善知識，把一些世出世間的觀點帶進，一個新的觀點就這樣加進來。老禪師也經常說：「我們不是要改變別人，我們要改變的是自己，然後用自己的修養去影響別人。」在管理上也有類似的說法，就是：怎樣管理你的上司？怎樣跟上司互動得更好？使得上司有更大的生產力！你怎樣去跟上司相處？這是管理實務界的大師──杜拉克他提出來的觀點，他的觀念是這樣的：我們不要嘗試去改變主管的想法，我們是配合他的想法，提供意見給他。所以與上司相處之道，你是可以提供你的想法，讓他在工作上得到更有效的結果，在適當的時間、適當的地點，你可以提供更大的助益，這一些都是人跟人互動的問題。

 

▲結語

今天談的主題是「改變思惟看問題」，我們看問題不要太過於僵化，但有時是不是僵化，我們自己並沒有自覺，當別人提出意見後，我們才恍然大悟：「對喔！我怎麼沒有想到？」有時候是透過自己的省思，而有時候是透過親近善知識。所以我們要多看、多聽、多想！一旦看到自己的盲點恍然大悟，這個效果可能更好！能夠改變這個思惟，常常去觀照、反省，想想：「對這個問題，有沒有不同的想法？」再去想一想，善知識為什麼這樣講？他提供的觀點在哪裡？當我們的視野更大，心量就會更大，我們累積的知識經驗就會更多，當面對問題的時候就可以處理得更好。這個世間總是這樣，事情常常不是在我們能完全掌控的範圍內，還是需要放大視野，放大我們的心量，擴大我們的思惟，這樣對問題也許能得到比較好的解決，或者對突破瓶頸上會有一些幫助，今天的時間就到這裡，謝謝大家！